Na een carrière van meer dan veertig jaar aan de Antwerpse universiteit, waarvan 18 jaar als hoofd van het Departement Financiën, geeft Martin Decancq de fakkel door aan Werner Jacobs. “Als CFO (Chief Financial Officer) kan je nooit geliefd zijn, maar wel gerespecteerd”, zegt Werner.
Werner prijst zichzelf gelukkig dat hij nog voor de vierde golf is kunnen starten. Zo kon hij zijn collega’s al meteen in levende lijve ontmoeten. “De job van een CFO draait rond contacten, mensen overtuigen. Dat lukt veel moeilijker vanop afstand”, weet ook Martin. Zelf begon hij zijn loopbaan aan onze universiteit in 1978, aan het toenmalige UFSIA. Hij bekleedde toen achtereenvolgens de functie van bestuurssecretaris, adjunct-adviseur op het Departement Economische Wetenschappen en financieel directeur. In 2003 kwam hij aan het roer te staan van het Departement Financiën van de eengemaakte Universiteit Antwerpen.
Hoe heb je de universiteit financieel zien evolueren in al die jaren?
Martin: ”Een opvallende verschuiving is dat we vandaag over minder vrije middelen beschikken. Toen ik eind jaren tachtig financieel directeur werd van UFSIA bedroeg de basisfinanciering, overheidsmiddelen die we vrij konden besteden, nog 75 procent van de omzet. Nu beslaat die zowat de helft. Dat komt vooral doordat de onderzoeksmiddelen sindsdien sterk gegroeid zijn. Dat is op zich uiteraard positief, maar er is een keerzijde: die onderzoeksgelden gaan uitsluitend naar het betrokken onderzoek, terwijl de onvermijdelijke vaste kosten van die projecten – denk maar aan ICT, verwarming enzovoort – in principe door de basisfinanciering gedekt moeten worden. Daardoor blijft er steeds minder budget over voor onze basisactiviteiten: onderwijs, vrij onderzoek en dienstverlening.”
“Vanuit mijn IT-achtergrond zou ik meer willen evolueren naar een data driven universiteit. Die data zijn er, maar we baseren ons beleid er nog te weinig op.”
Werner Jacobs – nieuwe CFO
“Om als universiteit gezond te blijven, moeten we daarom van elk binnengehaald onderzoeksproject een deel reserveren voor indirecte kosten. Maar die boodschap krijg je maar heel moeilijk verkocht. Op dat moment botst het macrobelang met het microbelang. Daar komt nog bij dat onderzoeksactiviteiten steeds kapitaalintensiever worden, vooral door de toename van dure apparatuur. Ook die kosten worden maar deels gedekt door de onderzoeksmiddelen. Dat alles weegt op onze basisfinanciering. Dat wordt voor jou een van de grote uitdagingen, Werner.”
Hoe kan je daar als universiteit een nieuw evenwicht in brengen?
Werner: “Er is maar een structurele uitweg uit die situatie: nog nauwer gaan samenwerken met de bedrijfswereld en meer onderzoek financieel valoriseren. Dat is op termijn de enige manier om ons businessmodel, met onderzoek en onderwijs als evenwaardige poten, gezond te houden. Zo niet belanden we in een krimpscenario. Daarom is het belangrijk om, zeker voor ons toegepast onderzoek, te durven kiezen en in te zetten op een aantal focusgebieden. In ons geval zijn dat duurzame chemie, infectieziekten en smart city.”
Martin: “Al zorgt ook dat voor een spanningsveld. Je riskeert immers dat faculteiten die buiten die domeinen vallen, zich tekort gedaan voelen. Vandaar het belang van een brede sokkelfinanciering.”
Werner, in welke sectoren was jij voordien actief?
Werner: “Na eerdere functies bij Belgacom en bpost heb ik van 2009 tot 2019 bij De Lijn gewerkt als financieel- en ICT-verantwoordelijke. Daarna heb ik twee jaar diezelfde functie vervuld bij TriFinance, alvorens de overstap naar de universiteit te maken. Die ervaring in totaal verschillende bedrijven laat mij toe om met een frisse blik naar deze organisatie te kijken. Al zijn er ook overeenkomsten. Zo hebben zowel De Lijn als onze universiteit een grote maatschappelijke missie: De Lijn streeft naar een betere mobiliteit en meer duurzaamheid, terwijl wij inzetten op kennis als belangrijkste bron van welvaart in Vlaanderen. Het is de taak van het Departement Financiën om dat mogelijk te maken met een gezond financieel beheer. Niet de cash flow op zich is een doel, wel die maatschappelijke impact.”
Je bent op 1 september aan onze universiteit gestart. Hoe is de overdracht verlopen?
Werner: “Die is heel vlot gegaan. Martin heeft in alle openheid meegegeven waar de aandachtspunten en gevoeligheden liggen. Ik voelde ook meteen dat we eenzelfde visie op financieel beheer hebben. Op de eerste Raad van Bestuur had ik niet het gevoel dat ik beslissingen moest verdedigen waar ik zelf niet achterstond.”
Martin: “Ook voor mij was het een geruststelling dat we op dezelfde golflengte zitten. Het is fijn om zo te kunnen vertrekken.”
“Als universiteit beschikken we vandaag steeds over minder vrije middelen. Dat wordt voor jou een van de grote uitdagingen, Werner.”
Martin Decancq – voormalig CFO
Werner: “Wat mij die eerste weken het meest is opgevallen, is dat alles hier in consensus beslist wordt en dat de faculteiten een grote onafhankelijkheid hebben. Dat verschilt sterk van wat ik tot nog toe gezien heb in de bedrijfswereld. Het maakt het niet gemakkelijk om als Departement Financiën je stempel te drukken.”
Martin: “Zo is dat. Als er hier iemand A zegt, volgen er daarna gegarandeerd nog mensen die B, C en D zeggen (lacht). Zo’n discussiecultuur zorgt ervoor dat beslissingen een breed draagvlak hebben, maar ook dat je moeilijk snel kan reageren op onverwachte veranderingen. Het vraagt nu eenmaal tijd om alle neuzen in dezelfde richting te krijgen.”
Welke uitdagingen zie jij voor de toekomst, Werner?
Werner: “Vanuit mijn IT-achtergrond zou ik meer willen evolueren naar een data driven universiteit. Die data zijn er, maar we baseren ons beleid er nog te weinig op. We moeten een verbinding maken tussen de operationele en financiële data. Een voorbeeld: als je je energiebeheer wil verbeteren, volstaat het niet om het eindverbruik te zien, maar moet je de oorzaken van het meer- of minderverbruik analyseren. Dan kom je bij de operationele systemen uit. We moeten naar een grote data lake, gefaciliteerd door een business intelligence center dat al die informatie voor iedereen toegankelijk maakt.”
“Daarnaast zou ik binnen onze organisatie ook meer een process mind willen creëren, waarbij we over de departementen en faculteiten heen processen analoog en transparant toepassen. Het plaatsen van bestellingen is daar een voorbeeld van. Zo’n uniforme aanpak is goedkoper en efficiënter, en maakt het voor het Departement Financiën eenvoudiger om de verschillende diensten te ondersteunen. Die twee fundamenten zijn nodig om met ons financieel beleid vooruitgang te boeken.”
Een laatste vraagje: heb je als CFO een dikke huid nodig?
Martin: “Dat is zeker zo. Vooral in tijden van besparing ben je al gauw de boeman. Dan ben jij de man die alleen maar wil besparen en zich verder van niets of niemand iets aantrekt.”
“Niet de cash flow op zich is een doel, wel die maatschappelijke impact.”
Werner Jacobs – nieuw CFO
Werner: “Als CFO zal je nooit geliefd zijn, maar je kunt er wel voor zorgen dat je gerespecteerd wordt. Dat doe je door op een correcte en objectieve manier beslissingen te nemen, onafgezien van de persoon of de faculteit. Dat is volgens mij de belangrijkste eigenschap van een CFO.”